最近我们公司发生了一场不太光彩的“战争”。按理来说呢，家丑不可外扬，但是我觉得这场战争非常值得借鉴，因为你身边也一定发生过类似的事件。如果你是CEO，岗位管理者，那你一定要好好看看接下来我想说的内容，因为对你实在是太重要了。
事情是这样的，我们公司采购部负责人刘总，对他们的部门的小赵，一直很不满意。这原因有二，第一，小赵童鞋工作期间因为玩手游经常出错，而且屡教不改那种。第二，该职位比较重要，如果出错就需要大量工作补救，所以小赵让整个部门都很苦恼。
就在大家都很苦恼的时候呢，刘总的一位朋友，给他推荐了一个非常不错的采购。刘总面试后觉得很满意。那遇到这样的情况，我想大家所有人都会不假思索的做出一个决定——炒了小赵。
那刘总也是这么想的。因为平日里呢，就对小赵很不满意，就谈话都没有一个，上周二直接让人事部给小赵童鞋去了个通知，意思就是公司觉得你暂时不适合这个岗位，希望你另谋高就，时间呢，就在本周内快速办好手续交接。这小赵呢，也不是吃素的。看到这份辞退信，很火大。就去找这刘总问个究竟，被炒鱿鱼了谁能心情号呢，小赵童鞋可能语气上面就不太检点。刘总心想你看看你做的那些事儿，还好意思来找我理论，那真是气不打一处使。这一交锋，就碰撞出来了激烈的火花。闹出了我前面说的一场“战争”。
这样的画面，我相信很多人职场生涯都会碰到个一次两次，运气不好的可能每年都会碰到。我一朋友公司就经常出现被辞退的员工和公司对薄公堂的场景。对公司的影响那是极坏的，而且还容易惹上法律事件。相信没人希望出现这样的局面，包括被辞退的当事人，但是人活一口气嘛，就一定要去争一个输赢。
那我今天来说的，如果你按照我说得来，这样的结局，其实一定是可以避免的。
首先你得知道，为什么出现这样的情况？一定是在于领导者自己身上。这个锅不管你们背不背，我先扣上去了。员工出现问题，不可容忍的问题，是一定得炒，但不是你想的那种炒法。
比如事后，我和我们采购部刘总讨论这个问题的时候，他就告诉我，炒人嘛，有啥好讲究的。不行就炒掉，一句话的事儿，还不是因为他小赵自己做的不好，那我肯定不能让他继续干下去。
可是真的有那么简单吗？后来我发现，很多老板或者管理者，在面对炒员工鱿鱼这件事儿上，简直就是一头雾水乱七八糟。为啥？有一部分老板，他们不好意思，明知道员工问题很大，但是就是喜欢拖延，顾忌太多，江湖义气，导致后面局势都无法控制对吗？还有一部分，就像我今天谈到的刘总，不给员工任何情面，直接让你收拾铺盖卷滚蛋。
我想说的是，这两种方式，都是极其错误的方式。炒人其实是个技术活，因为你处理裁员的方式不仅会对被解雇的人产生影响，对留下来的人也同样重要。我身边很多公司，因为裁人不当，直接导致公司的体系受到极大的影响，甚至濒临崩溃，很多管理者在这上面是吃了大亏的。
作为管理者，你应该认识到，裁员往往会破坏CEO在员工身上赢得的信任，要重建这种信任，CEO必须表现得公平而坦诚。著名投资人霍洛维茨在《创业维艰》这本书里写道：“被解雇的员工与继续留在公司的员工之间的关系，会比你与他们的关系更为紧密，因此，要对被解雇的员工保持适当的尊重。”总而言之，如何处理裁员会决定公司是重新走向辉煌，还是就此开始没落。 我们一起来看看到底该如何做才是好。
第一步，保持头脑清晰：过去会将你压得毫无喘息之机，而这正是你必须面对的。这是必须的，你作为一个leader，你头脑都是个模糊的，你指望你的下属有多清晰。同样大家可以扪心自问一下，有一个头脑不太清晰的上级，对你的挑战有多大？是不是很想杀人！所以作为一个leader，你需要具备这样一个潜质，否则你裁人的时候，你就是个瞎子抹黑一把抓。第二步，当机立断：一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。这个问题刚刚已经提到了的，炒人必须当机立断。否则负面消息会传遍公司，破坏员工和你之间的信任感。不仅如此，这种负面消息会像瘟疫一样搞得你很麻烦。如果连这点都意识不到，遇到事情婆婆妈妈，时常把感情挂在嘴边的领导，我觉得就是脑壳被门挤了。做企业你到的初期目标是活下来，然后盈利。所以阻挡你目标的，你应该毫不犹豫的砍杀。不是混江湖，何必感情用事。你的任何决定，都应该是带着大家走向光明，而不是养一群人，然后什么事也做不成。以后他们也不会感谢你一分一毛，因为后来他们会发现跟你没一点前途。第三步，对裁员的原因要有清晰的认识：如果公司裁员的原因是公司业绩欠佳，传递给公司和被辞退人员的信息就不应该是“裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效”，而是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工承认失败看起来没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起。这一点和我们前面的诚心相待是遥相呼应的。告诉员工裁人的真实原因，太有必要了，让大家知道规则的存在，和使命感价值观的重要性。记得去年阿里因为月饼事件当机立断，几个小时的时间，就裁掉了4人，公布给所有同事说，他么不符合公司的价值观，所以予以辞退。看到没有，这才是大企业的行事风格。别总说我们创业公司，还要考虑更多的东西，借口！你能复杂到哪里去？你就在这一次次的借口中，失去了你的底线，失去了你的员工对你的信任你知道吗。第四步：对管理人员进行培训：培训管理人员，并遵循一条黄金法则：“自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。”这一点非常重要。员工的辞退，除非是特别的问题，否则老板一定不要插手，人力资源部不要插手。不要觉得麻烦就把事情推给人事部，你作为领导，这就是你该去完成的事情。而老板也一定不要干预。记住了，这是一条黄金法则！而我们采购部亲爱的刘总这点就做的不够好，他谈话都没有，直接让人事部去对接了，这样就会让小赵童鞋觉得自己非常的憋屈，得不到任何尊重。第五步：向公司全体人员发表讲话：尊重，以及把握尺度，毕竟公司还要向前发展。很赞同霍洛沃茨这一点，其实这一点和里德霍夫曼的《联盟》里面提到的很多观点很像。是的，很多公司辞退员工的话，会让这个员工成为公司的仇人。比如2013年我曾经待过某家公司，公司还不错，但是外界口碑一直非常差。为啥？就是因为被辞退的一些员工，和已经离职的老员工，对公司都没有一句好话。那这就非常被动了。
所以你听懂了吗？你公司的名声不是由你的现有员工决定的，甚至不是由你的广告决定的。而是由你的离职老员工决定的。
所以辞退别人的时候，一定要保持尊重，说明缘由，并且可以像里德霍夫曼一样，建立一个前员工联盟。在我们中国，伟大的公司都有前员工联盟，比如阿里，比如腾讯，比如华为。很多阿里的离职员工，都因为自己曾是阿里前员工感到莫大的骄傲。
为什么呢。马云每年都会在一个固定的时间，邀请一些阿里离职的优秀员工，回到阿里，叫做回娘家。然后马云亲自出来，给这个前员工联盟做演讲，甚至做商业上的对接。这个前员工联盟组织，就叫做“前橙会”。武汉我身边也有这样一家公司，叫“聚保物流”，在这方面就践行的非常好。他们有专门的前员工俱乐部，而且还会有专门针对离职或者辞退员工的送别会。
那到这里我想说的都说完了，最后再罗嗦一句，管理不在于知而在于行。今天你看到了这五点，但是不去践行的话，只是在浪费你自己的时间，所以且知且珍惜。